如何提升目的推动能?/h1>
成功的项目必然离不开成熟完善的项目规划和一位好的项目经理，而好的项目经理的评h(hun)标准之一是其所必须具备的项目推动能力是否很强。项目的按期执行Q需要团队的配合Q也需要项目经理的不断推动。很多项目经理在目遇到困境、停滞不前、没有Q何v色的时候，都会抱怨团队的执行力差Q其他部门的协作不好Q领导的支持力度不够{，其实q些都是资源Q都是需要项目经理去争取的，因此也是衡量是否拥有卓越推动力的条g?br />
在日帔R目管理过E中Q按照项目的正常执行q程Q会有申L(fng)?gt;>立项>>执行>>l项>>奖励q样比较常规的过E，可能中间会穿插有一些项目变更的事项。在q个常规的过E当中，每一步都是需要有目l理的n影在里面的，发挥光目管理能力和目推动能力Q去争取资源、去协调各个部门Q以保证目利的按期、保质保量的完成Q特别是协调的过E，最能体C个项目经理的推动能力。下面依据自q目理l验Q基于项目执行的常规q程QȝZ些可以提升推动力的方面供大家参考?br />
提炼目的意义或价?/strong>
在开始每个项目之前，肯定都需要明做q个目的意义或价|比如接入W三Ҏ(gu)付^台或者网银支付是Z实现自动化支付，实施目理软g是ؓ了帮助用h升内部管理等{，没有明确价值的目是不可执行的。因此我们默认所执行的项目都是有明确的h(hun)值和其意义所在的Q在q个前提下，要区分一下项目的战略价值和实际价倹{战略h(hun)值可能是领导的愿景，产品的战略目标，相对来讲目标和规划都比较宏大;实际价值是Z目本n定位的实Ch(hun)|很可能某个项目的实际价值只是服务于某个战略目标的其中一部分Q而不是全部。这也不妨碍我们拿战略h(hun)值来说事Q只要项目是其中一部分可以了Q不是늛了整体的战略目标q是只是其中很小一部分?br />
明确了项目的战略意义和实际意义后Q作为项目经理，要推动这个项目的话，肯定不能只有你自׃个h知道。首先一定要传达l你的项目团队，要把目目标转化为团队目标，可以是整体目标，也可以是l分到每个h的，M要让整个团队觉得做这个项目是有意义的Q这h能提升他们的战斗?其次要传辄配合部门Q这个时候要注意一点的是，与项目团队讲目价值是因ؓ团队本n与项目是捆绑在一L(fng)Q比较容易获得认同。但配合部门不是q样的，其本w与目q没有直接的关系Q最多只有间接的关系。这时候要L动这些部门，要将目价值提炼成与他们直接相关的Q他们意识到项目的价值点Q获得他们的认同。比如接入自动支付对q营部门来讲可以视作为提升运营成功率和运营{化率的h(hun)|q样更能让q营部门认识到项目的价倹{这里提炼的关键点就是，一定要让项目h(hun)g对口部门的业务h(hun)倹{业务指标关联上Q这h较能吸引C们的x?br />
L高层的认?/strong>
在项目的执行q程中，能获取到高层领导的支持，可以大大的推动项目的执行力，我想q点大家都不否认。因此如何获取到高层的支持就是我们需要讨论的Q因为做一个项目很多时候都只是目归属领导的认可，但公司内其他高层是怎么想的我们不得而知Q况且如果能获取到别的部门的高层领导认同也能大大推动配合部门的执行力度。这里就需要项目经理有一定的高瞻q瞩水^Q需要将目执行的意义提升到公司层Q在和供公司领导汇报的时候才能获得支持。具体的方式首先需要弄清楚公司整体的重点关注点是什么，比如是控制运营成本还是提升公司的营业业WQ然后将目的实施关联上去，哪怕只有一点点关系Q也要能扯上去，q样才能引v公司高层领导重视Q自然而然׃有资源和配套服务的支持。有的时候或怸需要获取全公司高层的支持，只需要对口业务部门的Q那qҎ(gu)说更加简单，只需要和目的直属领D明项目需要哪个领导配合，游说领导d你说服另一个领|也是一个很不错的选择?br />
制定规则
争取到相应的支持资源之后Q我们要开始真正的执行目计划Q这个时候一定要保证d的地位，如果目l理沦落为“救火队镎쀝，那就会导致项目的执行q度产生偏差Q因Z一直都在陷入到各种各样的困境当中。获取到对应的高层领导的重视和对口业务部门的支持后，我们一定制定相应的游戏规则Q即要以既定的项目执行方式来Q不能因为各个方面的Ҏ(gu)情况来获取特D的照顾Q比如项目的执行考核是以百分比来衡量的Q那我们需要将各个部分所归属负责的百分比的计公式定下来Qƈ制定考核达成或者未达成的奖励惩|措施。在制定规则的时候，一定要注意量的考虑各方的利益，扑ֈ其中的^衡点Q以使制定的规则h公信力的同时又具有可执行的力度，q样才能保证q个游戏规则能被大家所接受。这个时候最需要注意的是角色互换Q就是要目l理站在别h的立ZL考问题，去认真考虑别h的关注点Q以规范U_C制定的游戏规则当中，q样各个斚w才能良好的运转，q持l的支持你的目?br />
执行规则
很多人都说项目的执行q程当中Q项目经理其实就是个“催命鬼”的角色Q到处盯别h的项目进度，其实q个说法不是很脓(chung)切，但也差不多，要保证项目的执行q程不生偏差，你只能一直盯着Q随时掌控项目的q度Q一旦发生需要变更项目执行进度的情况Q也可以提前预判q取应变措施。其实项目的执行q程最重要的还是要控制目变更的发生，除了旉q度上的变更Q其他的变更都意味着是要改变你所制定的游戏规则，q是不允许的Q规则一旦指定，׃允许L的变_一定要贯彻执行Q否则项目经理的信服力会大打折扣Qh家会认ؓ你先前考虑的不周到Q而在后面的执行过E中l常变更Q那样就会变得非常被动。在执行游戏规则的过E当中，除非是原则性的问题出现U漏Q否则一律要按既定的方式L行，否则你会失去目的主导地位，而被动的接受规则被破坏后的恶果?br />
树立正反面典?/strong>
中国人都喜欢被褒奖，而不喜欢被批评，因此我们也要在项目的执行q程当中树立一些典型，来刺Ȁ目的执行过E。这其中自然会有正面的典型，也会有反面的典型Q利用一些汇报的场合Q或者邮件的形式Q将各个斚w目执行的进度情况，l合先前制定的指标做一些公式，以此来引起各个项目相x面的重视和注意，M人都希望自己的排名是靠前的，而不是拖后腿的，因此q个方式是比较有效的。不q这个过E当中要注意一下待人接物的处世方式Q有的h不喜Ƣ被批评Q相反只要受表扬了就能更加激励其参与目的积极性，因此在树立典型的时候也要采取一些策略，对于q样的项目相x采取只报喜不报忧的方式，虽然有一些虚伪，但都是ؓ了项目执行的目的Q不白猫黑猫，会抓老鼠的就是好猫，只要辑ֈ了项目执行的目的QQ何方式都是可以被我们所利用的?br />
?/strong>分利用传?/strong>
传播的力量是伟大的，M被公众所认可的事物都能获取到最大范围的众支持Q因此我们一定要在项目的执行q程当中极尽传播的能力，佉K目被公司内所有同僚所熟知Q不放过M的公众宣讲场合和汇报、会议的场合Q来宣讲目的执行进度和目的意义和价倹{这里需要注意的是，一定不能生搬硬套，要结合实际场景，自然而然的带出来描述Q这样也比较Ҏ(gu)被在场的公众所接受。传播的效果如能佉K目的价值深入每个员工的人心Q那目的执行过E就基本不用担忧了，大家会在qx的工作当中自然的配合目的执行，因ؓq让他们觉得是一件有意义的事情，目l理也会受h所敬Q从而把目执行变成是在做一件对公司Ҏ(gu)有员工都非常有意义的事情?br />
M而言Q上q几个方式都能很好的提升目l理的推动项目的能力Q不求每个方式都掌握Q只要能掌握其中几种Q对各位目l理的都应该会有所帮助。当Ӟ目推动力的培养不只上述几个斚wQ还有比如项目经理自w的知识储备、个人魅力等因素Q这U都不是适合大众的方法，只适合于个人，我们q里׃适合拿出来讲。项目的完美执行是每个项目经理的目标Q培d的目推动力是目执行的翅膀Q助益于目的按期完成?
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