怎样制定一个有效的目计划
1、目标可预期
首先Q项目计划包含了(jin)目利益相关方对目成果的预期，包括对各cM间结果的预期。这里需要特别强调的是，目很少能够由项目组自己独立完成Q它需要所有项目利益相x的支持。利益相x不会(x)无缘无故地支持项目，他们需要从目中得到自己想要的东西。很多h在设定项目目标时只考虑?jin)客h者其它少数利益相x寚w目的期望Q这是远q不够的?br />
其次Q项目目标应该得到所有项目利益相x一致的理解和认同。立场的不同?x)Z对同L(fng)事物产生不同的看法，或者说Q我们能够看到的从来都不是客观世界本w，我们只能看到在我们心(j)目中反映出来的世界。因此，目目标需要考虑C同利益相x的立场、考虑到可能生的歧义和冲H。只有在消除?jin)歧义和冲突之后得到的目标才能是一个有效的目标?br />
最后，目标要经q可行性论证。可行性论证不是简单说一句“做正确的事”那么简单。我们现在看到的有很多是“可Ҏ(gu)论证”，q是一U先有结论再d扄由、先箭再画靶子的做法。当?dng)q有更可恶的做法Q就是“莫L”，x脑袋Q根本不需要论证的做法。后者在我国很有?jng)场Q这与长期以来Ş成的个h崇拜文化有关Q被下属“惯坏的”上司有时候过于相信自q直觉。不可否认，大多数项目是l过可行性论证的Q可惜项目实施的l果依然有问题。对q个现象Zl常责dlؓ(f)执行力，好像执行力是包治癄的良药。这是一U“刻舟求剑”的做法。其实，我们的很多可行性研I是理想化的技术、经可行性研IӞ而忽视了(jin)理可行性研I。现实的情况是，一切项目所需要的资源都需要通过有效的管理才能v作用Q不包含理可行性研I的目“可行性研I”是不能予以接受的?br />
2、资源可调度
首先Q项目计划中的资源能够得到组l保障。在目p|的原因中Q组l方面的问题q_占到33%Q可见有效项目组l的重要性。这里说的组l保障，主要q不是指目l的l织Q而是在企业层面上乃至包含企业外部目利益相关方在内的目资源的来源、相互关pd权利/责Qq_Q简单说来就是“Q务落实、h员落实、组l落实”。所谓Q务落实，是指目的每Q务都有责Mh;所谓h员落实是指每个项目利益相x都明和接受?jin)各自的责Q;所谓组l落实，是指包含?jin)h员配合、共同协调的机制和方式?br />
其次Q对资源的需求数量、质量、需求时间、释放时间有清晰定义。这斚w需要解决的问题是“来得了(jin)、干得好、走得成”。要使资源在需要的时候能来，p求对资源的数量、质量做好估计，q是一个常识。然而，Ҏ(gu)被h忽视的是Q常见的目计划中对资源可获得性途径描述得不够。这g是一些管理职能部门的事情Q但是，它们的确是项目计划中不可或缺的部分。要佉K目资源特别是目人力资源C后能够迅速进入角艌Ӏ迅速生成果，需要对他们的Q务内宏VQ务接口关pR可(需)使用工具{做好充分的准备Q这些也必须包含在项目计划中。资源在被使用后能够顺利撤出项目以便被其他目使用是十分重要的Q要做到q一点，在进行项目计划时Q就需要说明项目知识的昄、分享方式?br />
最后，利益相关方将目资源U_其管理计划。企业的职能部门掌握着目所需要的很多资源Q还有一些资源存在于企业外部的其他利益相x那里。这些部门或机构q不是只Z个项目服务，因此Q在做项目计划时自觉或不自觉地假讑֮们拥有的资源是目能够调用的资源是不现实的。有效的目计划需要与q些部门或机构的资源使用计划相匹配，如果做不到这一点，目计划的有效性就要大打折扣?br />
3、变化可控制
首先Q搭建稳定的目架构Q架构稳定了(jin)Q在目实施q程中由于变化造成的损失就?x)小很多。很多变化是׃客户寚w目的需求发生了(jin)变化而引L(fng)Q遗憄是，我们一般不能期望客户一下子需求定义清楚，更合理的做法是，我们认可寚w求的变化是客L(fng)权利Q徏立实现项目需求的E_的项目技术框架、基U?baseline){则是我们的义务。在严格的稳定架构基上的有限自由度是控制目需求变化的基本原则。要做到q一点，需要和客户谈判Q要让客户乃臛_要的其他利益相关方参与项目计划的制定Q至让他们参与计划的评审。我们给客户的Q何承诺都是有条g的，但是Q客户一般只?x)记住我们的承诺Q而将条g忘得一q二净。从q个意义上看Q项目的成果不是q出来的Q而是和利益相x谈判得来的?br />
其次Q项目计划需要考虑刚性和Ҏ(gu)的l合问题Q要量做到以刚性换Ҏ(gu)。由于项目中存在诸多不确定性，一个没有弹性的计划是无效的。“牵一发而动全n”是寚w目变更的写照Q对目来说Q很受一些hU道的“弹性工作制”一般不能适用Q因Z个h工作旉的弹性会(x)引v其他资源的连锁反应。与部门工作不同Q项目资源都是(f)时性的Q它(?们在不同旉D将被用于不同的项目，一个资源计划的变更?x)引起一个或多个目的震荡。项目计划的刚性与Ҏ(gu)的l合方式有以下几U：(x)资源C的时间允许有Ҏ(gu)，但是资源被占用的旉则是刚性的;非关键资源的C旉是弹性的Q关键资源的C旉则是刚性的;一般活动的变更控制是弹性的Q关键活动的变更控制则是刚性的。项目计划中的刚性和Ҏ(gu)的辩证关系是十分值得研究的课题，以色列管理顾问E.M.Goldratt提出?jin)一U叫做“关键链”的Ҏ(gu)值得借鉴Q有兴趣的读者可以查扄兌料?br />
最后，借助配置理提高目变更的管理力度。通过变更控制委员?Change Control BoardQCCB)来对目变更q行评审是众所周知的，但是Q配|管?Configuration Management)q个词似乎还只是在Y件开发项目等数领域Zh所知。配|管理的一个重要目的在于当目某个局部发生变更时Q能够迅速将q种变更传递到兌的各方，使它们同步变_(d)以尽量减项目各部分的冲H。既然变更在所隑օQ因此，目计划中也必须包含配置理的计划，仅仅依靠评h(hun)、审批等方式来控制变更是不够的?br />
4、问题可遇见
首先Q要pȝ地识别项目风险。“不战而屈Z兵，善之善者也。”同P避免问题的发生是解决问题的最高境界。但是，我们永远不能做到预知一切，我们能做的是量佉K险发生时我们不至于感到意外。在目计划中要有系l的风险识别、分析、处|和监控Ҏ(gu)Q要有明的责Q?要预留必要的资源Q以免风险发生时措施成了(jin)一句空?要清晰定义风险的触发机制?br />
其次Q要能够q溯问题发生的原因。即使我们已l进行了(jin)风险分析Q也难保不会(x)有问题的发生Q所以，在项目计划中需要有问题发生?jin)该怎么查找原因的流E和Ҏ(gu)Q以保证同样的问题不要重复出现?br />
最后，包含改进工作的方法。这U方法的要点是：(x)重视pȝ与重视hq。要有能够反映PDCA(计划一执行一(g)查一修正)循环的方式方法，要有沟通机制、会(x)议计划等。这一点在我以前的专栏文章中已讲过很多Q这里需要再ơ强调的是：(x)沟通永无止境?br />
5、业l可评h(hun)
首先Q项目计划中需要包含如何评价项目团队的业W。注意，q里说的是“团队业l”。关于团队，gZh都明白它的含义。然而，所有的团队都面临一个共同的问题Q如何让团队成员共同承担责Q。其实，我们永远也不能奢望h们能够自觉地共同承担责QQ我们能够做的是评估和保持适当的压力、提供适当的方法，“迫低(k)团队成员意识到只有暂时忘记个h的利益才能实现项目目标，也才能对他们自n带来利益。如何提供这些方法、如何衡量这些压力是否适当{都需要在目计划中注明?br />
其次Q包含对目其他利益相关方业l的评h(hun)方式。特别是对企业职能部门的业W评h(hun)方式要与目团队、项目成果的评h(hun)方式相呼应，q过q些评h(hun)来体现职能部门的价倹{?br />
最后，包含对团队、团队成员、职能部门乃臛_部利益相x的利益分配方式。评仗徏议、推荐等权利也是一U利益。经q清晰定义的目l理、职能经理、外部利益相x{的评h(hun)、徏议、推荐权同样对他们是有效的激励?br />
作者：(x)丁荣贵，节选自《如何检查项目计划的有效性》?