目要能利执行其实q不单，如果又渉及多个单位合作，困难E度又大增。取得PMP或IPMP认证Q只是证明个人具备了目理的基本功夫，距离实际q用其实q有很大的一D距R?
目l理到底应该有那些看家本领呢?
一个称职的目l理应该要其备以下的能力Q?
1. 要易于沟?
W者在2002q时曄亲自问过国的一位项目管理专?Dr. William Wells(曾Q国阿L|登月计划的计划L?Q问他一位项目经理最需要具备的功夫是什q。那时他的回{是「一位项目管理最需具备的有三g事，W一是沟通，W二是沟通，W三q是沟通」?
h回想一下，在执行项目时Q你p最多时间在什么部?跟领导报告工作进度、跟客户介绍产品及说明工作成果、跟目成员交待工作、跟单位内的其它人员争取支持、跟合作厂商协调配合事项...寚w目经理来_一天内大部份的旉几乎都是在跟人沟通?
沟通，可以很简单，也可以很复杂。对于部份h来说Q反正沟通就是把我的意见表达出来吗，有什么难的。可是在目q程中有那ُ多的Z目有关Q因此要考量的，不仅是把意见表达出来而已Q而在于「在什么样的时_q用什么样的方式，什么样的信息，传达l什么样的h」?
很多目l理都是属于「被动式的项目经理」。就是「你先说你要什么项目信息，我想办法dq些信息出来l你」。因此，信息整理的工作基本上是没有列入工作管制的Q只能够见招拆招Q抱着应付的心态来面对信息的供应?
如果换个比较d的角度来看，目l理先了解每个与目有关的h惌知道什么，q些信息一定有重复的地方，然后这些信息做个整理归c，不等你开口要Q我先提供l你Q让你对目没有疑惑Q化被动Z动。这些信息整理归cȝ动作Q直接就U_在项目经理的工作制之中Q这样对目l理而言Q也没有M的「意外」?
讲v来简单，做v来其实也不难Q二个小时就可以做好沟通计划，几个步骤掌握住就好：
(1) 认识目q系?
(2) 分析目q系人的信息需?
(3) 依照信息需求找Z息种c?
(4) 信息种cdc?
(5) 军_信息传递的周期
(6) 军_信息传递方?
(7) 搜集信息
(8) 传递信?
(9) 讨信息传递成?
2. 要想的周?
目l理有点像魔术师。事前先考虑要表演那些魔术，然后道具准备好Q跟助手、灯光及舞台配合Q先仿真演练几遍Q指C每个h互动ҎQƈ且事先想到如果发生问题时如何处置;认都没有问题后Q开始表?表演时要掌控会场气氛Q整个场子有高潮PL感觉;如果环节Z问题Q要马上能够应变Q节目能够l箋下去Q而不是就此停?节目l束后，感谢每个人的合作Q同时检讨整个表演的q程需要改q的地方Q如此一D表演才正式收?
目l理的责d是掌控全场，把这D表演完无~的呈现出来。不q太难了Q执行过的项目的人都知道Q首先客L需求不Ҏ了解Q其ơ计划时间不够，再来执行旉题重重，{到收尾时只能草草了事?
表演术可以事先演练Q找出问题先解决Q执行项目可没办法先来一遍。因此项目经理能不能够将未来半年、一q或二年如何执行及因应先「演」过一遍，对目的成功有很大影响了。而这靠目l理做「计划」的功夫。做计划其实是很烦h的事Q相信每个h都有l验。必考量有多时间、要怎ُ做、有谁可以做、技术上是否可以支持、关键技术是否可以掌握等Q做到这个地步，恐怕早已是满n大汗?
做个练习：取一张白U，在纸的上~首先将要交l客L产品以树状方式画出来。然后在U的中间Q将如何做出q项产品的主要工作步?5-6个即?Q以程囄方式由左臛_用箭头连h;需要供货商供货或其它单位配合的部䆾Q以分支的方式指向各主要步骤?
上述步骤Q就是整个计划的基础了。由上图Q可以发展出l部的工作步骤及旉、所需的h力资源及预算需求、采购品及合同商要求等。如何发展出q些l节Q限于篇q，后再论?
q样q不够的。再取一张白U，执行这些工作步骤所可能产生的问题列出来。这个是很关键的步骤Q列的愈多，来临机处理的状冉|?试想如果目执行q程中可能发?00个问题，你能事先考量?9个，你只要去担心那突然出现的1?但如果你只事先考量?个，那结果可׃得了?。这些问题，是你要先期处理Q以减少处理意外状况的时间?
二张U，一个计划的框架成形了。这样其实还不以执行项目，但是最L目l理先将整个目执行q程大概想了一?有如魔术师先行彩排一?Q同时也建立一个以后细部计划的基础。由以上的练习来看，做计划ƈ不难Q重点在于去不去惻IMd?
3. 要能够预结?
日前一个朋友ʎ，飞机误点Q航I公司没有宣布会担误多久旉Q因此在机场枯坐了三个钟头。搭乘那班班机的乘客Q有的h需要{机，有的人有亲友在目的地机场接机Q有的h初次访美。此时在机场看到每个人都是焦虑的眼神Q焦虑的原因在于他们无法知道误点多少旉Q所以没有办法控制之后的行程。你的项目是不是也是如此?
计划是「想」，执行是「做」。真的去做的时候，到需求、能力、技术、管理、h力等问题Q都会媄响到执行效果。虽然最后都可以完成Q但是如果无法推完成的旉、成本及产出Q项目经理就像是那些旅客一样──彷L无助。所以项目经理除了要会做计划之外Q还要能l合研判情势Q预项目时间、成本及产出的结果?
以一个一q的目来说Q开始之后，目l理p了成败责任，所有的压力都落在项目经理肩上。每天项目经理要想的Q不应该只是谁的问题要怎ُ解决Q今天的日子要怎么q，而是一q后的今天，我是否可以将客户要的东西按时交付、公司的目盈余目标可以达成、今天无法达成的Q剩下的旉里我应该怎么处理才能达成。所以ȝ来看Q项目经理不仅要做细节管理，同时q要做到M理。而要做到最基本的作法就是从全面预测目l果Qƈ且采取各U因应作法?
要如何预结?今天工作延误Q明天也会g误，后天也照样会延误Q以后到底要如何补回来呢?传统的项目经理在现在q个时点是没有概늚Q结果是到项目要l束前才在赶工，到那时候才发现所要花的钱早就把利润吃光了?
比较好的作法是今天发生问题了Q找出原因，评估q个问题如何解决。如果一定得增加旉及h力，那ُ假设今天q个工作得g长二周，照着时程表推下去Q所有相兛_作，包含对h力资源、合同商、成本的影响Z都要扑և?再往下看Q推到项目完成期限，是否会g?不是所有工作的延误都对目完成旉有媄响的!);如果有媄响，p思考后l的工作要如何先期调_以适度的调配资源。要做这些评伎ͼ较简单的方式Q可能仍得借助目理软g。目前项目管理YӞ不论是国内或国外的，都能做到计划功能Q也能够l由计划的调_d析对整体的媄响?
目l理的工作其实是很复杂。对于一个不愿意看全局的项目经理，q些步骤全部在不知不觉中被省厅R但是对于一个企业来_׃位没有看家本领的目l理来执行重要的目Q公司的旉、名誉、获利及质量保证Q不仅仅是儿戏?