1、缺乏前瞻性的、有效的產品戰略和規劃
研發戰略是公司戰略在市場和產品領域的具體體現，是公司對產品機遇的戰略性認識，包括產品戰略愿景和使命、產品平臺戰略、產品線戰略和新產品研發戰略四個層次。
國內有些企業--般會有一個遠大的產品發展抱負，但往往過于空洞或流于形式，如“創造一流產品和服務”、“成為世界級的解決方案提供商”等，由于缺少可執行的步驟，無法對公司的業務和產品發展形成明確的牽引。
產品平臺戰略是產品戰略的核心，恰恰也是企業經常忽略的層次，由于沒有對支撐產品戰略愿景實現的基本架構和核心技術進行精心策劃和選擇，導致選擇了錯誤的平臺，或者產品平臺過多，或者產品線發展缺乏平臺的支撐，直接影響了產品的整體成功。由于缺乏平臺 意識、加上受創業成功影響而滋生對投資的盲目樂觀，導致很多企業輕率、盲目地進入過多的產品領域，結果導致嚴重的投資失敗。
清華紫光上市后，曾經在2000年 1 月創下了達 106元人民幣的股價紀錄，從股市圈來兩三個億后，清華紫光開始大舉投資，進軍多個行業 如果在西方企業，2個多億充其量也就夠一個中型產品研發項目之用，但清華紫光卻投資于 10多個行業，失敗也就可想而知。
進入了太多的產品領域或產品線、追求更大的規模，可以說是許多中國企業很容易犯的毛病，這方面造成的危害之大和浪費之多都是驚人的。在產品線劃分上往往也不得法，要么過粗，要么過細。對產品線如何發展，如何競爭沒有進行系統分析，缺乏明確日標、競爭戰略和可行的行動計劃，“試一試”、“也許行”的心態十分明顯。
很大一部分中國企業是機會主義者，他們往往過于關注單個產品的開發，缺乏平臺化、系列化地規劃產品。由于缺乏前瞻性的產品線規劃，產品研發失去了明確的線路圖，產品研發人員無章可循，他們在不知該產品在公司未來規劃中所處位置的情況下，定義和開發產品. 其結果是，各個產品相互拼湊，不能形成一條一體化的產品線，技術不能重用，盡管很多企業也在制定產品研發路線規劃。但該規劃在執行中多半流于形式、實際的產品研發依然是被動響應市場和競爭的結果。
企業由于不能按恰當順序開發并投放新產品，因此往往方向不明或錯失良機。曾經有一個企業企圖在短時間內把所有新產品都要做出來，結果攤子鋪得太大，而自己不具備充足的資源，期望開發的產品無法及時投入市場，而且即使開發出來了，也是質量比較低下，有的試銷期就收場了，反而錯失了市場機會，浪費了研發投資。
針對恒基偉業的典型案例，一位專業人士認為：恒基偉業沒有一個相對長遠的戰略，其種種嘗試都帶有一定的僥幸心理。該公司一度希望在掌上電腦、智能手機、“記易寶”、行業成用等方面都取得成功，結果哪個方面都末做好，這就是缺乏前瞻性的、有效的產品戰略和規劃所導致的惡果。
2、 未形成正確的、系統的研發理念
近年來，中國企業對研發無疑越來越重視了，對產品創新、核心技術、研發隊伍的重要性也有了進一步的認識，但整體上還沒有形成正確的、系統的研發管理理念：中國企業普遍存在重技術、輕管理的傾向，在一個對國內 100家高科技企業的調查報告中，了解到企業對市場需求的重視程度是最高的，其次是技術人才。這說明國內高科技企業的自主創新處在初級階段，對研發規律沒有一個正確認識，片面強調技術人才的重要性，沒有認識到管理控制才是企業研發保持持續競爭力的關鍵。在很多企業高層看來，產品創新大多數情況下依然是天才和靈感的結合，只要給研發人員一筆錢，給他們--個寬松的環境，他們就會創造出優秀的產品，甚至認為對產品研發過程規范化后會約束研發人員的創造力。（和諧萬維研發管理軟件網）
在絕大多數企業，產品研發被認為只是研發部門的事情，而沒有被看做一項各部門的綜合性活動；很多企業的研發主要是技術驅動和銷售驅動的，而不是市場驅動的研發；盡管很多企業認識到產品研發是一個投入產出的過程，但并沒有對產品研發實施有效的投資規劃、投資評審和投資管理，導致大量研發投資浪費，一方面削弱了企業持續進行研發投資的積極性，另一方面對研發團隊的士氣帶來了不良影響；甚至還有的企業盲目地認為自己的研發管理水平已經很高了。
研發理念的落后集中體現在企業的最高領導人，即企業的董事長、CEO/總裁、總經理身上。應該說，絕大多數的企業老總對研發是重視的，至少已經開始重視，但對研發的理解還停留在樸素的認知上，熱衷于國學和理念，一談到組織、流程、制度、模板，這些老總認為太細節了，那是研發人員自己的事情，對流程建設也不太熱心，沒有形成現代企業研發的整體管理思想。豈不知道，在深圳華為技術有限公司有一個概念，高層領導要學道家. 大道無為，領導重要的一個職責是建立研發管理體系，在任正非的言語中，經常可以聽到管理的具體術語、如“讓聽到炮聲的人來做決策”，而不僅僅是一些孔子、孟子的哲學思想。
3、在開發過程中缺乏投資決策評審
缺乏從業務和投資的角度去看待產品研發，在研發管理中沒有體現投資的理念。沒有在前期進行產品規劃和投資組合分析，并且在產品研發過程中沒有形成決策評審的機制，出現了--個怪現象：在企業中產品只要立項，就一定要開發出來，要死也要到市場上去死，沒有及時砍掉已經沒有前途的產品研發項目，導致產品研發資金的巨大浪費。
國內企業研發主管普遍提到資源不足的問題，與沒有做好及時、有效的投資決策評審有直接的關系。在過程中砍掉沒有前景的項目，將資源投入到能贏利的項目中，是通過決策評審實現的。
4、不規范、不一致、接力式、串行的產品研發流程
中國企業一個比較典型的特征是雖然通過了 ISO 9000標準，但該標準往往束之高閣，自己的實際運作往往是另外一套，成為“兩層皮”。為了迎接外部審計，又往往通過補文檔的形式應付外部審計。在我們接觸的 100多家企業中，僅有不到 10%的企業能按公司的ISO 9000體系文件嚴格執行。
很多企業制定了產品研發流程，但它們的流程只是一些功能流程 (如硬件開發流程、測試流程)的集合，而缺乏一個聯合所有功能部門的集成的總體流程，這就像作戰時只有陸軍方案、海軍方案、空軍方案，而缺乏總體的“作戰地圖”和“作戰方案”，導致項目組在如何開展工作、各部門如何參與到產品研發過程等方面缺乏統一部署和安排。我們在企業調研中發現，一些通過CMMI認證的企業，他們的程序往往是按各個過程域來編寫的，缺少一個將各過程域關聯起來的總體研發流程圖。
流程層次不清、不規范、不具體、不細化、操作性不強等問題在國內有些企業也非常突出，加之跨部門協作的機制不完善，產品研發流程在“部門墻”林立的情景下運行艱難、接口不暢、漏洞百出。國內企業研發流程的另外一個典型問題是，在產品研發的初期，除了技術部門以外，測試、制造、維護、財務，甚至市場部門都很少參與，導致產品研發偏重從技術的角度來考慮問題；產品的可制造性、可靠性、可測試性、可維護性、目標成本等方面的需求考慮很少，導致產品研發后期要花大量的時間和精力來修改前期考慮不周的缺陷，如可生產性問題、可安裝問題等，甚至要重新設計，多次試生產，延長了研發周期。
5、功能化特征明顯的組織結構阻礙了跨部門的協同
產品研發是一項綜合性的活動，幾乎需要企業所有功能部門的參與，正是因為所有功能部門都參與到產品研發過程中，所以帶來了部門協作和協調困難的種種問題，這些問題幾乎出現在所有國內企業，不管它們在組織方式上是采用項目結構、功能結構還是輕度矩陣結構。
首先，各部門對產品研發的成功標準缺乏一致的認識。比如，技術部門認為只要產品順利轉人中試就成功了，制造部門理解的成功則是產品制造流程和工藝的穩定，而市場部門則關注產品何時上市、銷量如何。各部門在產品研發過程中缺乏一致的目標是帶來跨部門協作 困難的根源之一，更有甚者，產品研發被認為只是研發部門的事情，其他部門只是義務配合 一下，只是幫助研發部門做事情，這與產品研發活動的本質就相差太遠了。
其次，在項目運作層面沒有有效的運作原則和機制：絕大多數企業都會采用項目組的方式來負責產品研發。但是，真正有責有權、運作高效的項目組少之又少。更多的情況是，項目經理的角色更像一個行政管理人員、記錄人員或協調人員，而不是項目領導者；項目組不是真正的跨部門團隊，大多數項目組僅僅是由研發部門人員組成的；功能部門經理所擁有的權力和責任比項目經理大得多，責任劃分模糊；項目成員對功能部門的忠誠遠遠超過對公司或項目的忠誠度，造成決策的狹隘性和低效。一旦出了問題，部門之間就相互抱怨及推諉責任，備忘錄中常常出現這樣的字眼：“市場部認為??????”“工程部的看法是??????”“生產部覺得??????”我們曾經在一家中國企做訪談時，該企業的一位中層管理者告訴我：‘我們企業一旦出現問題，各部門首先表態不是他們部門的原因，首先把自己都門洗白。”另外，跨部門協作的障礙來自文化的不支持。很多公司習慣于做事情各自為政，本位主義和官僚主義較嚴重，屬于跨部門協作的“土壤”不良。
6、項目管理薄弱 (包括進度、質量、成本、風險等)
盡管項目管理的方法和工具在國內企業已經普及，但由于相配套的組織機制.業務流程、考評激勵措施欠缺，項目管理的有效性比較差。例如，總體進度計劃缺乏完整性，得不到及時修正；因為功能部門各自制定進度表，進展情況得不到及時匯報；計劃銜接性差，造成工作銜接性也很差。產品質量管理尤其薄弱。在源頭上，產品需求的定義不準確、不清晰 (如客戶需求描述模糊不清)、不完整 (如缺少可靠性需求、可維護性需求)；在保證質量的過程控制上，流程本身不規范、不科學、執行不力；在質量控制活動上，缺乏完整的、明確的測試計劃和技術評審計劃，測試方法和手段落后，測試走過場，技術評審流于形式，過程審計更是從來沒有實施過。企業要想實施有效的項目管理方式，進行組織結構調整、實行矩陣管理模式的考核方式是必需的。
7、 缺乏公共構件模塊及經驗教訓的積累和共享機制
不僅在技術上需要積累和共享，元器件、部件、組件也需要通過標準化、通用化、模塊化來共草。在這方面，國內許多高科技企業的表現顯然也是很差的，而一些傳統機械行業做得相對好些。國內一家高科技企業在進行器件歸一化工作時，發現在公司各種型號的產品中，100歐姆的電阻竟達12種之多。經過分析，最后歸并為4種。
模塊化設計不足，公共構件模塊 (CBB)積累和共享不足。一個產品研發過程中形成的優勢模塊不能集成或復用到其他產品研發中，增加了額外的開發工作量和成木，企業在沒有規范研發流程的情況下、各個開發人員獨立開展工作，文檔管理松散或幾乎沒有歸檔的文檔。其他項目組成員或后續進入公司的人員無法通過歸檔的文檔或經驗總結來了解以往開發中的經駿及失敗之處，經驗無法傳承，以前犯過的錯誤一犯再犯。
8、技術開發與產品研發未分離，缺乏技術規劃與運作機制，不重視技術積累及平臺建設
產品研發與技術開發混為一談，大量技術問題要在產品研發過程中解決，給產品研發帶來了相當大的風險，經常直接影響到產品的成功。例如，有家企業由于技術原因導致項目中止占啟動產品研發項目的一半以上。談到技術，我們首先想到的是大部分國內企業缺乏核心技術。確實，大多數國內企業在技術研發上由于沒有長期持續的投入和努力，普遍沒有核心技術，在不知不覺中侵犯了其他企業的知識產權, 連續兩屆 (2007年、2008年)德國的CEBIT會議上，中國部分企業被德國海關和知識產權人員查封就是有力的證據。
但更為突出的問題是，國內企業對支持產品研發的技術體系缺乏積累和系統性建設，國內一家通信設備制造商開發通信系統已經10 多年時間，但每一代產品研發都是對前一代產品的否定，沒有繼承性，缺乏技術積累，直接影響新一代通信系統的穩定、可靠和推向市場的時間。
9、缺乏有效的培養機制，研發團隊的職業化素質有待提高
國內企業對研發人才的培養機制也是不足的。典型的問題包括：缺乏技術發展通道. 導致優秀的技術人才非得往管理通道去擠，無法成為技術專家；從技術走向管理的人員，以往積累的技術經驗在管理崗位上得不到充分發揮，甚至有時因為技術積累影響了作為管理者的決策，導致總是從技術角度考慮問題；對產品經理、系統工程師、項目經理關鍵人才培養不足，缺乏能夠對系統方案進行綜合設計、對項目整體運作進行整體管理的人員，導致方案的有效性降低以及項目運作結果與目標相去甚遠：新員工進入公司后，沒有人管、在缺少現有文檔可以參考的情況下，無法快速了解公司現有產品的開發，也無法結合公司經驗及老員工的經驗快速進入新項目的開發，致使新員工成長緩慢、工作熱情消退，造成公司寶貴的研發人力資源的嚴重浪費。
研發人員的職業化素養不高，作為研發人員，良好的開發習慣是保證開發結果可分享、可傳承的基礎。而大量的開發人員并沒有良好的開發習慣，他們喜歡做“英雄”和“牛人”，眾多開發工作以自己的理解和認識為基礎開展，導致內部交流不暢。在職業通道不明確的情況下，開發人員會極力尋求自己在管理通道上的機會，在產品研發方面產生懈怠，技術積累提升受到影響。
10、 缺乏有效的研發人員的考評和激勵措施
如何對研發人員進行合理的考核和激勵是困擾企業的難題。一家精細化工企業的人力資源都在推行績效管理方案時，研發部經理就提出：“做起來是可以的，但考得不好，會起反作用。誰來負責？”研發工作的創造性和不確定性使對研發工作和研發人員的評價是比較困難的。例如，考核計劃的完成率和錯誤率，往往越難的項目計劃完成率越低、錯誤也越多，而項目組人越辛苦，他們的考核卻越低，這不是“鞭打快牛”嗎？那誰還愿意去做高難度而重要的項目。于是，由于缺少項目的分類，企業對研發人員的考核在定量和定性之間、在結果和過程之間、在短期和長期之間搖擺，找不到一個行之有效的考核辦法。
在矩陣結構下如何對研發人員考核也是一個難點。研發人員面對兩個或兩個以上的上級，考核關系如何界定，項目考核和部門考核如何結合，權重如何定，如何對開發人員進行考核，這些問題難以讓人理出頭緒。
績效考核的不科學也帶來了報酬激勵缺乏依據，帶來不公平感，影響研發人員的積極性。如果再加上崗位價值不明確、任職資格劃分及評定模糊，研發人員的薪酬就靠拍腦袋了。于是，薪酬機制引起更多的不滿，在這種情況下，項目獎被一些企業看做靈丹妙藥，可惜項目獎在帶來短期激勵的同時，也帶來了諸如降低研發人員對企業的凝聚力、影響團隊精神、短期行為、不利于人員能力提高等長期的危害，對于研發人員來說，發展機會、技術成長、認可、溝通、榮譽非經濟性的激勵措施的重要性并不亞于薪酬，但這些也明顯被大量企業忽視。
在有些企業中，關鍵績效指標 ( KPT )只是針對功能部門設置的，沒有對業務團隊設置。按照部門進行考核，最后的結果是越考核，部門溝通與協同的阻力越大，“部門墻”越厚。
與以上案例企業的研發現狀和問題形成鮮明對比的是，華為、中興、聯想、海信、方太、邁瑞等企業卻通過在研發管理上的持續努力，建立了有效的研發管理體系，實現了產品的不斷發展。尤其是華為，通過長期的研發管理努力和集成產品研發 (IPD)的實施，形成了世界級的研發能力，2003年3月，美國3COM公司 CEO Brucel Claflin對華為如此評價道：“在同意成立合資企業前，3COM公司已經花了數月同華為的工程師會面洽談并測試產品。在此過程中，本人親眼目睹了華為世界級的研發能力”。正是依靠世界級的研發能力，華為的通信產品頻頻在國際市場取得突破，在企業創立短短的 20 多年時間，銷售額突破千億元人民幣、成為世界級500強企業的一員。
那么，IBM、華為、中興等企業在研發管理方面有哪些經驗值得借鑒？換言之，如何建立高效的研發體系？
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