美國Pittiglio Rabin Todd & McGrath(PRTM)咨詢公司創始人邁克爾. E. 麥克哥拉斯1986年《產品及周期優化法》(Product and Cycle-time Excellence，PACE)一書中指出：“正如制造是七八時年代企業競爭的關鍵領域，產品研發是90年代乃至21世紀的企業競爭的主戰場”。今天看來，這不僅是個預測，而且成為企業競爭活生生的現實。
愛立信一度是手機市場上的領先者，曾于1992 年就推出了世界上最小的手機，此時的諾基亞還名不見經傳。諾基亞提出“科技以人為本”，自1996年以來加快產品研發，通過不斷推出一系列技術領先、款式新穎并不斷小型化的手機，占領市場，終于成為手機市場上的霸主。諾基亞這種霸主地位在 2007一2008 年卻受到了嚴重的挑戰。以聯發科技多媒體芯片提供(Media Tek，MTK)"為首的手機集成解決方案供應商通過對手機產品方案的集成創新，并通過研發管理系統快速推出了一系列從軟件到硬件、部件到整機、接口到系統的集成解決方案，使得手機開發不再是一種非常困難的活動，手機開發也不再是諾基亞這種大企業的壟斷行為。大量的中小公司基于這種集成解決方案以更快的速度推出更多具有大量集成功能的手機，對手機產業帶來了極大的震動。
一種新的業務模式的創新、解決方案的創新可以完全顛覆現有產業的運作規則，為客戶帶來更低成本、更多樣功能的客戶體驗。錯誤的產品及業務經營方向同樣也會使公司遭受毀滅性的打擊。例如，朗訊由于產品方向的失誤，一度陷入經營困境并被收購。相反，美的集團在重視營銷的同時，加快產品的更新換代， 相繼推出變頻空調、環�？照{，在外觀上也不斷改進，取得很好的經營效果。這樣的例子可以說不勝枚舉，它們共同說明了一點：新產品研發是企業的生命線。
中國企業經歷了從計劃經濟到市場經濟的轉變。在轉型的過程中，企業認識了市場，認識了競爭，開始知道營銷的重要性。許許多多的企業抓住市場機會，開發或引進一些產品，并通過艱苦的市場開拓和銷售，取得了發展，形成了一定的規模。
但是，很多企業開始缺乏發展后勁了，幾年來規模不上不下，甚至出現業績下滑或陷人困境。例如，一個中國手機開發的企業，連續幾年在 20 億元左右的規模上徘徊。原因多種多樣，但不容忽視的一大主要原因是產品研發跟不上。一個典型的例子是中國彩電行業。近年來，彩電行業從過去的風光無限，到行業整體虧損，再到目前靠微利度日。究其原因，關鍵是缺乏核心技術和產品創新的能力，一味靠價格戰競爭。海信總裁周厚鍵曾經自嘲道：“中國的彩電廠家就像賣水果的二道販子，核心的元件都是別人的，自己只不過組裝一下賣給消費者。 所以，海信下定決心要開發自己的核心彩電芯片。經過五年多艱苦卓絕的創新性研 究，終于成功開發出了中國第一個擁有自主知識產權并且已經產業化的高清視頻處理器，成功應用到海信高端產品上。由此結束了第一電視大國沒有中國芯的歷史。
中國手機廠家一度在2002 年前后依靠龐大的渠道和強大的促銷能力，份額節節攀升，整體份額一度超過了國外廠家，但只有產品才是決定最終勝負的關鍵因素，以諾基亞、三星為代表的國外手機巨頭憑借雄厚的技術實力和創新產品、 高質量產品，很快又牢牢掌握了中國市場競爭的主動權。
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